Nach dem Ausscheiden eines Abteilungsleiters soll die Position neu besetzt werden. Die Entscheidung fällt auf eine interne Bewerberin, die derselben Hierarchieebene entstammt wie ihre zukünftigen Mitarbeiter. Dem Bereichsleiter ist die Brisanz solch eines Rollenwechsels bewusst, deshalb will er seine neue Führungskraft im Vorfeld und während des Beginns ihrer neuen Aufgabe durch ein Coaching unterstützen.
Nach einer Phase der Rationalisierung und Neuausrichtung wird die reduzierte Anzahl von Mitarbeitern eines Unternehmens durch die höhere Arbeitsdichte sehr gefordert. Eine bisherige Stütze des Unternehmens zeigt plötzlich ungewohnte Schwächen, wirkt angespannt und zieht sich zurück. Seinem Vorgesetzten gegenüber weist der Mitarbeiter diese Wahrnehmung jedoch zurück und behauptet, es sei alles in Ordnung. Diesem bleiben Zweifel und aus Sorge sowohl um den Mitarbeiter als auch um die Ergebnisse der Arbeit schlägt er ein unterstützendes Coaching vor.
Frau G. kommt zum Coaching, weil Sie das Gefühl hat, beruflich zu stagnieren. Ihre Karriere geht nicht ihren Ambitionen entsprechend voran. Sie sieht vor allem ihre männlichen Kollegen an sich vorbeiziehen, obwohl sie sich als fachlich kompetenter einschätzt.
Frau G. möchte herausfinden, was sie selbst zu ihrer Situation beiträgt und dies verändern.
Eine Vorgesetzte vermisst unter ihren Mitarbeitern einen „geistigen Sparringspartner“, der ihr offen die Meinung sagt. Ihre Anweisungen, Vorschläge und Ideen werden nie kritisch hinterfragt und damit positiv weiterentwickelt, obwohl die größere Praxisnähe der Mitarbeiter eigentlich zu Einwänden und Verbesserungsvorschlägen führen müsste. Ihre aktive Ermutigung der Mitarbeiter bleibt zunächst wirkungslos. Es stehen aber wichtige Entscheidungen an, für deren optimale Gestaltung eine kritische Betrachtung wichtig ist. Die Führungskraft entscheidet sich daher für ein Coaching, in dessen Verlauf sie ihre Pläne mit Hilfe des unabhängigen Blicks von Außen auf Herz und Nieren prüft.
Der Inhaber eines Unternehmens und ein zentraler Mitarbeiter geraten seit einiger Zeit immer wieder in ganz normalen Situationen des Alltagsgeschäfts aneinander. Die zuvor gute Stimmung im Unternehmen verschlechtert sich, unter den übrigen Mitarbeitern kommt Unruhe auf, die ersten Lager bilden sich. Die Ursache für die Veränderung ist für den Inhaber nicht eindeutig zu erkennen und wird ihm auch in Gesprächen mit dem Mitarbeiter nicht deutlich, denn dessen Klagen sind für ihn nicht nachvollziehbar. Im Coaching analysiert er seine bisherige Kommunikationsstrategie und erkennt dabei geeignete und weniger geeignete Aspekte. Dadurch erreicht er allmählich eine konstruktivere Gesprächsbasis mit seinem Mitarbeiter.
In einem kleinen Unternehmen muss dringend eine Stelle besetzt werden. Ein fachlich sehr geeignet scheinender Bewerber, der zudem über interessante Kundenkontakte verfügt, lässt in den Bewerbungsgesprächen Zweifel an seiner charakterlichen Eignung aufkommen. Der Geschäftsführer schwankt zwischen der Aussicht auf sehr willkommene Neuaufträge und einem ablehnenden Bauchgefühl. Seine wichtigste interne Vertrauensperson fällt wegen Befangenheit aus, weil sie mit dem Bewerber befreundet ist. Im Coaching wägt der Geschäftsführer die Chancen und Risiken strukturiert und ausführlich ab und kommt am Ende zu einer alternativen Lösungsidee.
Herr L. ist Leiter der IT-Abteilung eines großen Unternehmens. Er nimmt das Coaching in Anspruch, weil er sich in seiner Position überfordert fühlt. Das Arbeitsaufkommen ist in den letzten Jahren ständig angestiegen. Immer mehr Aufgaben sind mit immer weniger Personal zu bewältigen.
Inzwischen ist die wöchentliche Arbeitszeit von Herrn L. auf 60 Stunden angewachsen. Er wird immer gereizter. Seit zwei Monaten leidet er unter Schlafstörungen. Nach Feierabend und an den Wochenenden kann er nicht mehr abschalten. Er fühlt sich am Ende seiner Kraft und weiß nicht, wie er die Situation verändern kann.
Herr L. möchte im Coaching herausfinden, wie er sich entlasten und gleichzeitig seinem Arbeitsauftrag gerecht werden kann.
Nach einer Ausbildung zum IT-Fachinformatiker in einer großen Versicherung und mehreren Jahren Berufserfahrung hat Martin F. in demselben Unternehmen eine Stelle als Projektleiter angeboten bekommen. Einerseits freut er sich auf diese Aufgabe, da er hier seine Fachkompetenz einbringen kann. Andererseits ist er unsicher, ob seine Kollegen ihn nun als Führungskraft akzeptieren werden. Zudem hat Martin F. noch keine konkrete Vorstellung davon, welche Aufgaben er delegieren kann und wie er Mitarbeitergespräche führen soll. Er möchte sich optimal auf die neue Herausforderung vorbereiten.
Sonja K., 46 Jahre, Chefsekretärin, fühlt sich von einer neuen, jungen Kollegin beiseite gedrängt.
Das Coaching soll die als Zuspitzung empfundene Situation klären und bei der Entscheidung helfen, ob eine Kündigung tatsächlich der einzige Ausweg ist oder ob es nicht doch andere Optionen gibt.
Das traditionell familiär geführte Unternehmen mit schon lange dazu gehörigen Mitarbeitern wurde aufgekauft, neue Mitarbeiter wurden neu eingestellt, der Vorstand teilweise ausgewechselt und teilweise werden europaweite Niederlassungen teilzentralisiert und andere wiederum aufgebaut.
Herr K. ist Geschäftsführer einer kleinen Softwarefirma mit 25 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Er war bei mir im persönlichen Coaching, um sein Führungsverhalten zu reflektieren und um stärker in eine Geschäftsführer-Identität hineinzuwachsen. Herr K. fühlt sich mit seiner Führungsrolle überwiegend sehr wohl. Jedoch gibt es immer wieder Situationen, in denen er sehr nervös wird oder auch Angstattacken bekommt. Herr K. erlebt sie als Prüfungssituationen, z. B. wenn er seinen Jahresbericht beim Aufsichtsrat vortragen oder kritische Mitarbeitergespräche führen muss.
Marcus F. ist als Manager der mittleren Ebene in einem großen Konzern tätig. Für die Neubesetzung einer höheren Stelle wurde jedoch nicht er, sondern ein Kollege ausgewählt. Marcus F. hatte sich große Chancen eingeräumt, da er sich seit vielen Jahren überdurchschnittlich für die Firma und ihre Mitarbeiter engagiert, kompetent und sehr erfahren ist. Doch nach dieser Niederlage ist seine Motivation plötzlich auf den Nullpunkt gesunken. Er fühlt sich gekränkt, nicht anerkannt, seine Frustration sitzt tief, und er weiß nicht, wie es nun weitergehen soll.
Frau R. ist Leiterin eines Teams von Sozialarbeitern in der ambulanten Jugendhilfe. Sie kommt zum Coaching, weil sie Schwierigkeiten hat, ihre Mitarbeiter/innen zu führen. Frau R. war eineinhalb Jahre zuvor noch selber Mitglied des Teams und ist dann vom Geschäftsführer zur Leitung ernannt worden. Sie begann voller Ideale: Sie R. wollte eine Führungskraft sein, die für ihren kooperativen Führungsstil geschätzt wird. Folglich war sie entsetzt, als sie merkte, dass manche Mitarbeiter mit ihr konkurrierten und ihre Anweisungen nicht befolgten. Nachdem Frau R. lange erfolglos versucht hat, die Konflikte im freundschaftlichen Gespräch zu lösen, begann sie, autoritär durchzugreifen und mit Abmahnungen zu drohen. Inzwischen hat sich die Stimmung in ihrem Team so stark verschlechtert, dass der Geschäftsführer eingeschaltet worden ist und Gespräche zur Klärung anberaumt wurden. Frau R. fühlt sich dem nicht gewachsen und hat sich zunächst krank schreiben lassen.
Katharina B. ist als Anwältin in einer kleinen Kanzlei angestellt. Seit einem halben Jahr vertritt sie eine Kollegin in Elternzeit und hat daher zusätzlich zu ihrer eigenen Arbeit auch noch deren Fälle zu bearbeiten. Sie weiß nicht, wie sie alles schaffen soll, obwohl sie nicht selten 12 Stunden pro Tag arbeitet. Mit ihrem Chef kann sie über die doppelte Belastung nicht sprechen. Für ihn ist „nur ein bisschen mehr zu tun als normal“. Daher ist nicht vorgesehen, jemanden zusätzlich einzustellen. Katharina B. hat das Gefühl, gegen das Übermaß an Arbeit machtlos zu sein. Ihr Büroalltag wird zunehmend chaotisch, die Fehler häufen sich. Sie fühlt sich überfordert und reagiert häufig gereizt, was sich bereits in ihrer Ehe bemerkbar macht.
Der Unternehmensnachfolger eines Handelshauses leitet seit zehn Jahren als Geschäftsführer die GmbH in dritter Generation. Seine Schwester ist ebenfalls lange Jahre im Geschäft und ist nach einer Erziehungspause angestellte Vertriebsleiterin. Sie strebt in die Geschäftsführung und will gemeinsam mit ihrem Bruder das Unternehmen leiten. Der Bruder lehnt dies kategorisch und vehement ab.
Gerhard D. arbeitet seit 15 Jahren als Arzt in einem Gesundheitsamt. Ihm fehlt eine Perspektive, ihn langweilt die Routine, ihn nerven die Kollegen und die anstrengenden Vorgesetzten. Aufstiegschancen gibt es nicht. Sowohl im Büro als auch zu Hause verbreitet er seit Längerem schlechte Laune, die sich zunehmend auf seine Arbeit und sein Familienleben auswirkt. Daher hat Gerhard D. den Entschluss gefasst, sich beruflich zu verändern. Das ist nicht ohne Risiko, da er allein für den Unterhalt der Familie sorgt. Seine Frau ist bereit, seine berufliche Neuorientierung mitzutragen. Viele Ideen, auch eine eigene Praxis, gehen ihm durch den Kopf. Doch eine endgültige Entscheidung zu treffen, fällt ihm schwer.
Aufsichtsrat und Geschäftsführung haben über mehr als ein Jahrzehnt miteinander gearbeitet. Erst in den letzten zwei Jahren ist es zu deutlichen Missstimmungen gekommen, die die Zusammenarbeit beider Gremien erheblich belasten. Mehrere Versuche hier zu einer Lösung zu kommen, z.B. bei gemeinsamen persönlichen Treffen, haben nicht gefruchtet. Nachdem auch Einzelgespräche keinen Erfolg brachten, entschied man sich für eine externe Unterstützung.
Johann T. führt als Schreinermeister eine kleine Werkstatt. Sein Auszubildender im zweiten Jahr, Frank, hat sich bisher interessiert und engagiert gezeigt. Doch seit einiger Zeit ist er unpünktlich, wirkt unausgeschlafen, gelangweilt. Außerdem erledigt er seine Aufgaben unzuverlässig und ist unfreundlich zu Kunden. Auch in der Berufsschule haben seine Leistungen deutlich nachgelassen. Johann T. hat ihn schon mehrfach zur Rede gestellt, aber Frank schweigt und ändert sein Verhalten nicht. Da der Schreinermeister seinen Azubi schätzt und ihm nicht kündigen möchte, bietet er ihm externe Hilfe an.
Martina ist als Managerin der mittleren Ebene in einem großen Konzern tätig. Für die Neubesetzung einer höheren Stelle wurde jedoch nicht sie, sondern ein Kollege ausgewählt. Martina hatte sich große Chancen eingeräumt, da sie sich seit vielen Jahren überdurchschnittlich für die Firma und ihre Mitarbeiter engagiert, kompetent und sehr erfahren ist. Doch nach dieser Niederlage ist ihre Motivation plötzlich auf den Nullpunkt gesunken. Sie fühlt sich gekränkt, nicht anerkannt, ihre Frustration sitzt tief und sie weiß nicht, wie es nun weitergehen soll.
Peter, Teamleiter in einem mittelständischen Unternehmen wird die Verantwortung entzogen, weil aus der Sicht seiner Mitarbeiter die soziale Kompetenz, das Verständnis für deren Arbeitssituation und eine beziehungsverträgliche Kommunikation fehlt. Nach einer Eskalation bis zur Geschäftsleitung entscheidet er sich, dem dringend empfohlenen Coaching zuzustimmen.
Sebastian übernimmt die Funktion des Bereichsleiters eines Finanzdienstleisters. Er zeichnet sich durch seine Gradlinigkeit und strukturierte Arbeitsweise aus. Vor allem diesen positiven Eigenschaften waren für die Geschäftsleitung des Unternehmens ausschlaggebend, ihm diese Position zu übertragen. Doch nicht bei jedem seine Mitarbeiter ist er mit diesem Verhalten anschlussfähig.
Gerald ist Leiter der Marketing-Abteilung eines großen, stark verkaufsorientierten Unternehmens. Er nimmt das Coaching in Anspruch, weil er sich in seiner Position überfordert fühlt. Das Arbeitsaufkommen ist in den letzten Jahren ständig angestiegen. Immer mehr Aufgaben sind mit immer weniger Personal zu bewältigen. Inzwischen ist die wöchentliche Arbeitszeit von Gerald auf 60 Stunden angewachsen. Er wird immer gereizter. Seit zwei Monaten leidet er unter Schlafstörungen. Nach Feierabend und an den Wochenenden kann er nicht mehr abschalten. Er fühlt sich am Ende seiner Kraft und weiß nicht, wie er die Situation verändern kann.
Startpunkt des Coaching war das eigene Zeitmanagement: Andrea litt an den geänderten Erfordernissen ihrer Tätigkeit, der wachsende Druck führte neben den Überstunden auch zu körperlichen Beschwerden, sie dachte an Möglichkeiten einer Neuorientierung.
Das Coaching wird Christian, einem langjährigen Mitarbeiter und Bereichsleiter vom seinem Unternehmen angeboten: Ziel ist die Entspannung eines Konflikts zwischen Führungskraft und Geschäftsleitung.
Robert sucht - auf Anraten seiner Lebenspartnerin - Hilfe im Coaching wegen Schlafstörungen und nachlassender Leistungen im Job. Seit neun Jahren arbeitete er im Vertriebsinnendienst einer großen Handelkette. Sein neuer Vorgesetzter forderte von seinen Mitarbeitern eine hohe zeitliche und physische Verfügbarkeit und macht seine Anerkennung stark von quantifizierbaren Resultaten (Umsatz und Gewinn) abhängig. Die Ergebnisse von Robert waren zuvor immer einwandfrei gewesen, aber die fehlende Wertschätzung und die cholerische Art seines Chefs belasteten ihn sehr.
Michaela kommt zum Coaching, weil Sie das Gefühl hat, beruflich zu stagnieren. Ihre Karriere geht nicht ihren Ambitionen entsprechend voran. Sie sieht vor allem ihre männlichen Kollegen an sich vorbeiziehen, obwohl sie sich als fachlich kompetenter einschätzt. Michaela möchte herausfinden, was sie selbst zu ihrer Situation beiträgt und dies verändern.
Norbert arbeitete seit vielen Jahren als selbständiger Softwareentwickler im Bereich kundenspezifischer Sofwarelösungen für Handelsunternehmen. Doch der Wettbewerb hat sich verschärft und die Arbeitsbedingungen haben sich gravierend verändert - eine Entwicklung, die eine gründliche strategische Neuausrichtung erforderte. Doch ist es die Richtung, in die Norbert gehen will?
Herbert leitet seit zwei Jahren erfolgreich die Einkaufsabteilung eines mittelständischen Industrie-Unternehmens. Vor drei Monaten wurde ihm ungefragt ein neuer Mitarbeiter, Bernd, zugeteilt, der sich nicht an Absprachen hält, ihm während Meetings häufig ins Wort fällt und seine Autorität in der Abteilung untergräbt. Bernd ist der Neffe des Geschäftsführers und pflegte zu diesem ein sehr gutes Verhältnis.