Wirksamkeit?

 

Nachhaltige Wirksamkeit ist die Zielsetzung für jedes Training.

 

 

Zu meinen Grund­sätzen als Trainer und Coach zählt, dass Training und Arbeits­alltag mit­einander verzahnt werden müssen. Es bringt nichts, Mit­arbeiter für ein paar Stunden oder Tage zu schulen und darauf zu hoffen, dass alles ordnungs­gemäß um­gesetzt wird. Die Wirkung solcher punktuellen Trainings ver­pufft schnell und am Ende wurde Geld investiert, ohne dass sich positive Effekte ein­gestellt hätten.

 

Die Zielgruppe der KMUs ist sehr heterogen:

  • Sie sind klein oder auch schon bedeut­sam groß, regional ver­ankert und oftmals länder­über­greifend oder international aktiv, reich an jahr­zehnte­langer Tradition, aber trotzdem immer am Puls der Zeit.
  • Sie bestehen aus Familien­unternehmen und hoch­spezialisierten Welt­marktführern, aus „klassischen“ Industrie- und Hand­werks­betrieben, wichtigen Gewerbe­betrieben oder auch aus jungen Startups.
  • Und damit nicht genug: Sie gehören auch ganz unter­schiedlichen Wirtschafts­zweigen an. Handels­betriebe, Dienst­leistungs­unternehmen, Logistik, automotiver Sektor, ver­arbeitendes Gewerbe – die Liste ließe sich noch lang fort­setzen.

 

 

 


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Wir beginnen mit der Größe

Im Fokus stehen kleine und mittlere Unter­nehmen, eben KMUs, die als soziale Systeme noch über­schaubar sind.

Systeme über 150 Personen ver­lieren ihren Zusammen­halt und ihre Identität, da sich die Mit­arbeiter und Chefs bei einer deutlich größeren Gruppe nicht mehr per­sönlich kennen können und eine Komminikation der kurzen Wege sprung­haft schwieriger wird.

UND: Überschaubare Einheiten

Menschen ent­falten ihr Engagement bevor­zugt in sozialen Systemen, die noch über­schaubar sind und in denen wir­ksam verändert wird, also das eigene Handeln spon­tane Wir­kung erzielt. Bei darüber hinaus­gehendem Wachstum sind besondere Organisations­formen zu etablieren, die eine eigen­ständige Ent­wicklung von Teil­unternehmen ermöglichen.

Viele Konzerne haben diese Strukturen entweder regional oder nach Sparten umgesetzt.

Unternehmerische Motivation

Die Lang­frisitgkeit einer Ent­scheidung steht bei KMUs deutlich weiter oben auf der Agenda. Die Aus­wirkungen werden nicht nur für das nächste Quartal oder Berichts­jahr analysiert. Deshalb sind auch die Grund­lagen der Ent­scheidungen deutlich heterogener als eine reine Finanz­analyse vieler Groß­konzerne.

In eigentümer­geführten KMUs gilt es noch als selbst­verständlich, über die eigene Lebens­spanne hinaus zu denken. Eine nach­haltige Politik, die auf die dauer­hafte Unternehmens­entwicklung aus­gerichtet ist, unter­scheidet klassische Familien-KMUs deutlich von Konzernen.

ABER: Nachfolgeregelung als Risiko

Ein Sonderproblem stellt in diesem Zusammen­hang die Nach­folge­regelung dar.

Das Scheitern der Unter­nehmen ist leider oft von einer massiven Er­schütterung der Familien­struktur begleitet; diese Gefahr eines doppelten Schadens ist eine der Kehr­seiten familien­geführter KMUs.

Erst die Bereit­schaft, Nachfolge­planung lang­fristig an­zu­legen und somit früh unter Mit­hilfe externer Prozess­begleitung zu beginnen, minimiert dieses Existenz­risiko.

Planungsabneigung und Improvisation

In KMU ist ein hohes Maß an Im­pro­vi­sation und eine Neigung zum Aktio­nismus zu beobachten. Stra­tegisches und konzep­tionelles Denken gilt schnell als intel­lektuelles Gehabe mit wenig positivem Effekt.

Die Kom­petenzen der einzelnen Akteure sind als relativ weit und breit zu kenn­zeichnen. Es existieren zahlreiche Univer­salisten in KMUs, die sich vor­nehmlich die er­forder­lichen Fähig­keiten im Unter­nehmen selbst an­geeignet haben.

UND: Vorbehalte gegenüber externer Berater

KMUs mit starker familiärer Aus­richtung lassen Hilfe von außen kaum zu, obwohl Wissen und Er­fahrung immer wieder zeigen, dass nur durch frische, neue Impulse das Unter­nehmen seine Stellung im Markt halten kann. Diese not­­wendigen Veränderungen an­zu­stoßen ist ein Haupt­merkmal externer Beratung.

Die Basis für Ver­änderungen sind gute, vertrauens­volle Beziehungen. So wie gute Freunde einem sagen, was sie als proble­matisch beobachten, muss es für das Unter­nehmen auch - zumeist externe - Akteure geben, die unab­hängig Kritik äußern dürfen, ohne Sanktionen be­fürchten zu müssen.

Flexible Organisation

Der Formalisierungs­grad der Organisation ist meist gering, was die Durch­schau­barkeit durch externe Dritte zwar er­schwert, sich aber nicht negativ auf die Effizienz aus­wirken muss. Der Unter­nehmer führt meist, eventuell mit wenigen Führungs­kräften, sämt­liche Bereiche selbst und über­schaut die gesamte Organisation bis in die Einzel­heiten (oder glaubt dies zu tun).

Mehrere Funktionen werden von ein und der­selben Person in Personal­union wahr­genommen. Abteilungen werden kaum gebildet, die Informations­wege sind daher kurz und direkt.

ABER: Machtkonzentration

Der patriarchalische Führungs­­stil als Machtkonzen­tration an der Spitze geht oft Hand in Hand mit einer mangelnden Bereit­schaft zur Delegation und führt zur Über­lastung der Führungs­organe.

Heutige Mit­arbeiter, modern und um­fas­send aus­gebildet, stellen außer an ihre Arbeit auch an ihre Führung andere An­forderungen als die Mit­arbeiter in der Ver­gangen­heit.

Zudem spüren gerade die mittel­ständischen Unternehmen die Folgen des demo­grafischen Wandels. Es fällt ihnen zu­nehmend schwer, hoch­qualifizierte und stark motivierte Mitarbeiter zu finden und lang­fristig an sich zu binden.

Team­coaching und Team­entwicklung ist ein ge­steuerter Prozess, den ein Team durch­läuft, um Team­strukturen und Abläufe zu entwickeln und zu optimieren. Das Team kann dadurch sein Potenzial entfalten, das Wir-Gefühl stärken, Visionen, Werte und Ziele ent­wickeln und Lösungen erarbeiten.

Als Coach und Trainer bin ich Prozess­begleiter, der den Rahmen bietet, in dem das Team Entwicklungs­prozesse mittels unter­schiedlicher Methoden und Werk­zeuge durch­läuft.

 

 

 


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Neustart als Projektteam oder Abteilung

„So wie man startet, so liegt man im Rennen“. Besonders in der Anfangs­phase wird der Grund­stein für die zukünftige Leistungs­fähigkeit des Teams gelegt. Hier ist es wichtig, sich einen Über­blick über Auf­gaben und Strukturen zu ver­schaffen über die gemein­samen Ziele und Arbeits­weisen, sich gegen­seitig kennen­zulernen sowie Ver­trauen und Moti­vation auf­zubauen. Es gilt die einzelnen Rollen zu akzeptieren und Spiel­regeln der Zusammen­arbeit aus­zuhandeln. Damit erst wird der Weg wirklich frei für die an­stehende inhalt­liche Arbeit.

  • Aufbau von gegenseitigem Verständnis und Vertrauen als Ausgangspunkt eines funktionierenden Teams
  • Klarheit über Ziele, Rollen- und Aufgabenverteilung für die inhaltliche Arbeit
  • Störungen in der Teamentwicklung frühzeitig erkennen und rasch beheben
  • Gesteigerte Motivation und Energie als neues Team für die gemeinsame Aufgabe finden

Neue Teamleitung, personelle Veränderungen im Team

Eine neue Team­leitung oder eine veränderte Team­zusammensetzung er­zwingen zumeist ein noch­maliges Durch­laufen der frühen Phasen der Team­entwicklung, um dann wieder Fahrt auf­zunehmen. Es gilt, die neue Leitung zu etablieren und/oder die neuen Kollegen ins Team­gefüge auf­zunehmen. Dabei ist für alle Beteiligten zu klären: Was hat sich bewährt und bleibt des­halb gleich und was soll sich in Zukunft ver­ändern?

  • Stärkung der neuen Leitung durch gemeinsames Erarbeiten der Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit
  • Verbesserte Integration neuer Mitarbeiter in ein bestehendes Gefüge
  • Gesteigerte Motivation und Teamleistung durch das Eingehen auf persönlche und emotionale Situationen

Teamcheck – Bestandsaufnahme der bisherigen Arbeit

Nehmen Sie sich Zeit und ziehen Sie Bilanz! Prüfen Sie die inhalt­lichen Ergeb­nisse kritisch, beurteilen Sie die Team­atmosphäre und Kooperation aus der Heli­kopter­sicht und finden Sie eine gemein­same Sicht­weise zur per­sönlichen Ent­wicklung und Befind­lichkeit der einzelnen Mitg­lieder Ihres Teams. Hinder­nisse und Eng­pässe sowie Entwicklungs­potentiale können so erkannt und genutzt werden. Dies bringt Klar­heit und einen Motivations­schub für die weitere Zusammen­arbeit.

  • Erfahrungen und Erfolge aus der bisherigen Teamarbeit werden genutzt
  • Bislang ungenutzte, aber dringend benötigte Ressourcen werden erschlossen
  • Mehr Klarheit im Team gibt neue Kraft und Motivation für die weitere Arbeit

Konflikte und Störungen im Team

Konflikte sind natürliche Bestand­teile der Team­arbeit und bieten Chancen für per­sönliches Wachstum und Weiter­entwicklung des gesamten Teams. Konflikte haben jedoch die Tendenz, dass aus einer Mücke der berühmte Elefant gemacht wird. Je früher mögliche Eskalations­stufen erkannt und bearbeitet werden, umso besser stehen die Chancen für eine kon­struktive Lösung. Im Team-Coaching werden die rele­vanten Themen ver­handelt und geklärt, sowie Kompetenzen für den Um­gang mit Kon­flikten aus­gebaut. So findet das Team wieder in einen kooperativen und pro­duktiven Modus zurück.

  • Konflikte werden verhandelt und gelöst und nicht verschwiegen
  • Kompetenz für den Umgang mit zukünftien Konflikten und kritischen Situationen wird aufgebaut
  • Die Konzentration auf die iInhaltliche Arbeit und Teamleistung wird wieder möglich

So können Teamtrainings und Teamcoaching organisiert sein

Ort, Dauer, Anzahl der Personen und Ein­heiten müssen im Vor­feld so ab­gestimmt werden, dass sie den Gegeben­heiten im Unter­nehmen gerecht werden. Für mich ist in dieser Phase per­sönliches Kennen­lernen von großer Bedeutung. Die Chemie zwischen mir als Trainer und Coach, Geschäfts­leitung und dem zu betreuenden Team muss stimmen.

Team­coachings gehen über zwei bis vier Stunden, sie bleiben nie ein ein­maliges Treffen, sondern werden über mehrere Sitzungen ver­teilt. Weil ich die für das Team relevanten Themen nicht kennen kann, werden sie von der Gruppe bestimmt und nach Wichtig­keit gereiht. Ich sehe meine Rolle in der eines Moderators, bringe Struktur in die Coachings und achte darauf, dass das Ziel im Blick bleibt.

Den Teil­nehmern gebe ich mein professionelles Feedback. Dabei stütze ich mich auf mein Fachwissen, meinen Menschen­verstand und meine Erfahrungen.

Benötigen kleine und mittlere Unternehmen spezielle Beratung?

Die Inhaber von KMUs haben in der Mehr­zahl der Fälle alle unter­nehmerischen Führungs­aufgaben quer durch alle Fach­bereiche auf ihrem Schreib­tisch. Alle Ent­scheidungen laufen an dieser einen Stelle zusammen; eine etablierte Form des Delegierens und der Aufgaben­teilung steckt zumeist noch in den Anfängen.

Eine zweite Ebene ist bei kleinen Unter­nehmen meist gar nicht vorhanden. Das bedeutet für die Unter­nehmer einen ständigen Spagat zwischen den drängenden Heraus­forderungen des Tages­geschäfts und den wichtigen Führungs­aufgaben. Gleich­zeitig besteht der immer stärker aus­ge­prägte Wunsch, vom Tages­geschäft ent­lastet zu werden und dafür eine geeig­nete und trotzdem finan­ziell leist­bare Lösung zu finden.

Auf diese Situation muss ich als Berater eingehen können.

 

 

 


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Meine eigenen Vorstellungen vom Erfolg eines Teams

Als ich mein erstes Team als Führungs­kraft über­nahm, hatte ich im Grunde keine Ahnung davon. Es fehlte ein­fach noch an Erfahrung und auch an brauch­baren Vorbildern.

Aber ich durfte in dieser Phase viel lernen, weil ein verständnis­voller Chef Frei­raum und Leit­linie im richtigen Verhältnis gab. Somit wurde diese unbestritten lehr­reiche Heraus­forderung letzlich zur Erfolgs­geschichte und hat mein Verständnis für Team­entwicklung nach­haltig geprägt.

Veränderung und Wandel

Meinen Lebens­lauf kann man vermutlich nicht als gerad­linig bezeichnen. Aber spannend. Ich hab Chance ergriffen und öfters die Richtung gewechselt.

Meine beruflichen „Heimat“ habe ich letztlich in Marketing und Vertrieb gefunden, wo ich über zwei Jahrzehnte in über einem Dutzend unterschied­lichen Heraus­forderung tätig sein durfte.

Meine vier Vorgesetzten haben mich weiter­gebracht. Jeder auf seine Weise. Und auch die wechselnden Team­konstellationen waren ein spannendes Lern­feld für Zusammen­arbeit.

Zusammenarbeit oder Minenfeld?

Ich bin schon manch­mal daran verzweifelt, wenn sich Zusammen­arbeit im Team zu einem Minen­feld entwickelt hat, das jeden Arbeitstag zu einem unwäg­baren Ereignis machte. Nicht immer ist es mir gut gelungen, diesen chaotischen Zu­ständen zu begegnen. Heute möchte ich dennoch keine dieser schwierigen Zeiten missen, denn se sind zu­meist die gerade noch bewältig­baren Heraus­forderungen, die uns wirklich weiter bringen in der eigenen Entwicklung.

Jede Erfahrungan ist wertvoll!

Unge­rechtigkeit, Mobbing, autoritäre Führungs­stile, fehlende Führung, Geschlechter­kämpfe, Abwertungen, Intrigen, (politische) Macht­spiele, hohe Arbeits­belastung, zu viel Stress, Kampf der Eitel­keiten, Demütigungen usw.

Aber zum Glück hatte ich auch viele Situationen, in denen Fair­ness, Achtung, Kollegialität, Würdigung und Aner­kennung deutlich wurden.

Seit 2001 entwickle und leite ich Trainings und Schulungen

Vorerst im Bereich Präsentations­technik, seit 2008 auch Kunden­zufriedenheit und Persön­lich­keits- und Team­entwicklung.

Als frei­beruf­licher Trainer und Coach arbeite ich zeit- und orts­ungebunden, komme zu Ihnen in die Firma oder werde im Auftrag meiner Schulungs­partner für Sie tätig.

Die Unterrichts­sprache ist deutsch oder englisch.

Meine Expertise

25 Jahre Erfahrung, vor­rangig als Führungs­kraft und Berater, in den Themen­feldern Verkauf, Marketing, Key Account Management, Change Management sowie Trans­formations- und Organsitions­prozesse in Projekten geben mir Zu­versicht und Gelassen­heit für jede Form der Team­entwicklung.

Begonnen hat es eventuell schon viel früher durch mein Studium an der Wirtschafts­univversität in Wien und der Ausbildung zum Unternehmens­berater bereits 1993. So ergab sich bereits früh die Weichen­stellung für einen beruf­licher Werde­gang, der von Heraus­forderung und Begeisterung geprägt ist!

Niemals stehen bleiben

Ich be­greife mich als einen ständig Lernenden. Des­halb bilde ich mich regel­mäßig in den Bereichen Coaching, Training und Beratung weiter und bin im regen Erfahrungs­austausch mit Fach­kollegen. In regelmäßigen Super­visionen über­prüfe und optimiere ich ständig meine Beraterarbeit.

Der lange Weg zum Solopreneur

Viele Jahre Erfahrung als neben­beruflicher Trainer und Coach. Seit 2008 als Dozent am Institut für Management (IfM/Salzburg) im Rahmen der Bachelor­ausbildung aktiv und nunmehr auch mit einem eigenen Lehr­gang am Institut vertreten.

Seit 2016 als selbständiger Trainer, Coach und Unternehmens­berater tätig.

Als Inhaber meines eigenen Consulting-Unternehmens habe ich meine endgültige Berufung gefunden.

Denn nichts liegt mir mehr, als Menschen zu coachen, Unter­nehmen oder Organisationen zu begleiten, meinen Beitrag zu persönlichen und unter­nehmerischen Erfolgen zu leisten und für mehr Freude bei der Arbeit und im Unter­nehmen zu sorgen.

Warum sollten wir das Rad neu erfinden?

Ich weiß inzwischen, dass mein Weg nicht un­ge­wöhnlich oder selten ist. Viele Menschen er­kennen eines Tages, dass sie noch "versteckte" Potenziale und Fähig­keiten haben, die frei­gesetzt werden wollen und die dann mit viel Engagement und Leiden­schaft umgesetzt werden.

Dabei berate und begleite ich SIE gerne auf IHREM Weg in dem Gebiet, das gerade für Sie ent­scheidend ist. Und dies mit meiner Lebens­erfahrung, meinem Wissen, den wirkungs­vollen Methoden, meiner Leiden­schaft und viel Engagement

Ich komme, um mich entbehrlich zu machen!

Meine Motivation ist, Menschen für sich selbst zu be­geistern und Ihnen Mut zu machen, nach­haltig echte Ver­ant­wortung für ihre persön­lichen und unter­nehmerischen Ziele im Leben zu über­nehmen.

Ich bringe Klar­heit, wodurch mehr Handlungs­optionen sichtbar werden. Erst durch diese Mehr an Wahl­möglichkeiten finden viele meiner Klienten den richtigen Weg.

Echte Verant­wortung für Lebens­ziele drückt sich aus im Handeln. Somit liegt es mir am Herzen, Menschen ins Handeln zu bringen, um sich und ihre Unter­nehmungen nach­haltig weiter zu entwickeln.

Wenn es akut wird, ist es zu spät.

Das ist oft eine bittere Erkennt­nis. Denn natürlich ist es menschlich, als Chef und Inhaber eines Unternehmens eigene Fehler nicht zu offen­baren. Doch der Grat zwischen Ego und gefährlicher Fahr­lässigkeit ist sehr schmal. Ich habe es leider schon erlebt, dass ein Inhaber lieber das Unter­nehmen gegen die Wand fährt, als sich externe Unter­stützung durch eine Berater oder Coach zu holen. Dabei ist diese Rechnung wesentlich günstiger!

Wirksamkeit?